Es fundamental proveer las condiciones para que exista una mayor calidad en las preguntas que la corporación se hace a sí misma. Cuando estas son débiles, es menos probable que se desarrollen estrategias que prevengan y mitiguen riesgos.

La figura del líder singular y fuerte es una expresión cultural e históricamente conocida en Estados Unidos. Lo anterior se imprimió en las preferencias de gobernanza corporativa del país, donde hasta el hecho de separar estos roles transmitía una señal de baja confianza en el CEO, dañando su credibilidad y efectividad. Esto ha llevado a que el modelo estadounidense se rija generalmente por un rol unificado, caracterizado por ser más efectivo, ya que queda clara la rendición de cuentas. Igualmente, se destaca que un líder combinado posee un panorama más preciso e informado que una figura no-ejecutiva, pues tiene más cercanía con las operaciones del día a día de la empresa.

No obstante, al monopolizar ambos trabajos, un CEO-Presidente de la Junta incurre en un costo de oportunidad, al negar a la empresa la oportunidad de beneficiarse de las habilidades, la experiencia y la capacidad que podría brindar un segundo líder corporativo. Asimismo, juntar los puestos puede inhibir la mitigación y manejo de riesgos, socavar la retroalimentación externa y abrir la posibilidad del surgimiento de conflictos de interés. Lo anterior es conocido en la teoría económica como los costos de agencia. En este caso, surgen asimetrías de información e intereses divergentes en la relación que se da entre los dos actores centrales, siendo el agente (director general) y el principal (accionistas). 

Empresas como Facebook y Boeing han enfrentado controversias legales y sociales en los últimos años, y de ello se han originado diversas críticas sobre el rol dual de sus respectivos CEOs. Similarmente, Lehman Brothers y Bear Stearns antes de la crisis financiera empleaban presidentes y directores ejecutivos unificados, y este fue un hecho que generó duras críticas sobre el rol unificado.

Ahora bien, el modelo británico es conocido por tener un mandato dual con respecto a los roles de CEO y Chairman. La ventaja de mantener los roles separados es que el CEO puede concentrarse en dirigir la empresa sin tener que preocuparse por liderar el Consejo. Además, los presidentes pueden ayudar a representar a la empresa externamente ante organismos gubernamentales, asociaciones comerciales, empleados y proveedores. De esta estructura es valiosa la clara independencia que tiene el Consejo con el componente administrativo/operativo de la compañía. Dicha autonomía otorga al Consejo una mayor capacidad de vigilancia y de desempeñarse de manera crítica e imparcial. La importancia de este último aspecto ha crecido con los años y se ha reflejado como una tendencia en la estructura de gobierno corporativo de las empresas. En 2021, alrededor del 59% de las empresas del S&P 500 contaban con puestos separados de director general y presidente, según datos compilados para The Wall Street Journal por ISS ESG. Esta cifra era del 55 % en 2020 y solamente del 37 % en 2011. 

Sin embargo, compartir el “poder” no es fácil dentro de esta estructura, pues no siempre están claras las líneas de responsabilidad entre los distintos puestos, y es probable que surjan desacuerdos y luchas de poder. Dicha ambigüedad puede ser peligrosa, esparciendo confusión dentro y fuera de la compañía. Concretamente en Reino Unido, los presidentes disfrutan de un estatus social más alto, donde tales distinciones son sumamente importantes. Un ejecutivo británico comentó: “Es más probable que la invitación al banquete sea para el presidente que para el CEO”. Igualmente, es común la influencia del presidente sobre los otros miembros del Consejo, donde los presidentes llegan a personificar la autoridad del Consejo. Por lo anterior, para que la estructura dividida funcione el presidente debe ejercer cierto grado de autocontrol, lo cual puede ser difícil para alguien con tanto poder.

A pesar de ello, hay que destacar un valioso atributo inherente del modelo británico: habilita un entorno de debate de mayor trascendencia. Es fundamental proveer las condiciones para que exista una mayor calidad en las preguntas que la corporación se hace a sí misma. Cuando estas son débiles, o inclusive omitidas, es menos probable que la organización desarrolle estrategias que prevengan y mitiguen riesgos. 

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Bibliografía

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Lorsch, J., & Zelleke, A. (2005, enero 15). Should the CEO be the chairman? MIT Sloan Management Review. Recuperado 16 de febrero de 2022, de https://sloanreview.mit.edu/article/should-the-ceo-be-the-chairman/#Sun, M. (2021, June 17). Microsoft’s combination of CEO and chairman roles goes against trend. The Wall Street Journal. Recuperado 30 de marzo de 2022, de https://www.wsj.com/articles/microsofts-combination-of-ceo-and-chairman-roles-goes-against-trend-11623970653

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